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高級管理人員在人事管理和制定有關人事決策方面所花費的時間遠遠超出了他們在做其他工作上所花費的時間。而且，他們也確實應該這樣做，因為從決策的重要性來講，一旦在人事決策上發生失誤，人事決策造成的后果將比其他所有決策造成的后果所持續的時間都長，影響也更為深遠，而且更難以消除。那么怎樣才能選拔出合適的人才?這里有一些基本的原則。
人事決策的基本原則
世界上從來就沒有什么一貫正確的用人標準，起碼在我們還沒有抵達天國之門之前是如此。然而，還是有些管理者嚴肅認真地對待人事決策，并認真鉆研。
馬歇爾和斯隆在性格上算得上是兩個完全不同的人，但他們在人事問題上，都有意識地遵循了以下一些相同的基本原則：
1.如果我把一個人安排到某個崗位上，而他表現得毫無績效，無法勝任該項工作，那就是我的失誤。我既不能遷怒于他，也不能歸咎于“彼得原理”(Peter's
Principle)，也沒理由抱怨，因為的確是我犯了一個錯誤。
2.早在尤利烏斯·愷撒(Julius
Caesar)時代，大家就認同這樣一句至理名言：“士兵們有權力獲得能干的指揮官?！惫芾碚叩呢熑尉褪且ＷC人們在組織中的工作卓有成效。
3.在管理者做出的所有決策中，人事決策最為重要，因為它們決定了組織的績效狀況。因此，我應當盡量做好這些決策。
4.人事決策的首要禁忌是：不要給新來的人安排重大的新任務，這樣做會冒很大的風險，因為他們對新工作的適應要有一個過程。把這類任務交給你了解其行為和習慣秉性，并且已在組織內贏得了信任和信譽的人。把高水平的新來者先放到一個成熟的崗位上，因為這樣的崗位目標清晰，他在那里也很容易獲得幫助。
人事決策的步驟
要做出有效的人事決策，需要遵守幾條基本的原則，要遵循的重要步驟也只有以下幾條。
1.對任命進行周詳地考慮。對職務的描述一旦確立，通常可以長期不變。比如，在一家大型制造公司里，關于分公司總經理這一職位的描述，從30年前公司實行分權化后就沒怎么變過。實際上，自從13世紀教會法典初次制定以后，羅馬天主教主教的職務描述就完全沒變過，但工作的任務隨時都在變化，而且不可預測。20世紀40年代初期，有一回我向斯隆提及，為了安排一個相當低層的職務——一個很小的零部件事業部的銷售經理，您在三個條件相同的候選人身上花的甄選時間未免太多了?！翱纯次覀冏罱鼛状卧谕还ぷ魃习才诺娜诉x吧?！彼孤』卮鹫f。令我吃驚的是，每一次任命的條件都完全不同。
在第二次世界大戰中，喬治·馬歇爾在安排師長一職以前，總是先觀察未來一年半到兩年的時間里，這一職務的工作性質是什么。組建并培訓一個師是一種任務;率領一個師去作戰是另一種任務;接手一個在戰斗中嚴重減員的師并恢復其作戰士氣和戰斗力，又是一種任務。我們必須針對不同的任務來安排不同的人員。在甄選新的地區銷售經理時，負責此事的管理者必須首先了解這項職務的核心內容：是由于當前的銷售團隊都接近退休年齡而招募和培訓新銷售人員呢;還是由于公司產品雖然在該地區的現有市場做得很好，但無法打入新出現的成長型市場，而有必要開辟新的市場，以此來擴大市場份額呢;還是由于公司的大量銷售收入都來自有25年歷史之久的老產品，因而需要為公司的新產品樹立市場形象呢?這些完全不同的任務要求不同類型的人來承擔。
2.考慮若干潛在的合格人選。這里最關鍵的詞是“若干”。正式資格是考慮的最低限度，不具備這些資格的候選人自動被刷掉。同樣重要的還有，候選人的能力和該項任務必須彼此適合。要做出有效的決策，管理者必須從3～5個符合資格的候選人中挑出最合適的人。
3.認真思考這些候選人的考察方案。如果一個管理者對某項任務進行了研究，他就能夠了解一個新人要完成這一任務需要集中精力做哪些事。核心問題并不是“這個或者那個候選人有能力做什么，沒有能力做什么，”而是“每個人具有什么樣的能力，這些能力是否適合這一任務?”當然，候選人自身的弱點就是一種限制因素，它可以將一個候選人排除出去。比如，某人極為適合技術方面的工作，但是，如果某一任務最看重的是建立團隊的能力，而候選人恰恰缺乏這一能力，那么他顯然就不合適。
但是，有效率的管理者并不會首先從弱點著手。不能在弱點的基礎上衡量其成果表現，因為他們的弱點不能幫助公司提升績效，只有運用他們的優點才能對公司績效的提高有所裨益。所以，只有在優點的基礎上才能有效衡量其績效。
馬歇爾和斯隆都是非常嚴厲的人，但他們都知道，真正的重點是完成任務的能力。如果具備這種能力，公司可以彌補其他欠缺的方面，反之，如果根本不具備這一能力，其他方面就毫無價值。舉例來說，如果一個師需要一名能夠完成培訓任務的長官，馬歇爾就會尋找能把新兵變成戰士的人。一般來說，每個擅長做這項工作的人，在其他方面都存在嚴重的缺點。有一個人對戰術不太在行，對戰略更是一竅不通。另外一個人說話不經大腦，做事沖動，又在公眾中惹了點麻煩。第三個人虛榮、自大、任性，又經常與上司鬧矛盾。實際上這些都沒有問題，關鍵是：他能訓練好新兵嗎?如果答案是肯定的——尤其當答案是“他是最適合的人選”，那么這個職位就歸他了。
在甄選自己的內閣成員時，羅斯福(Franklin Roosevelt)和杜魯門(Harry
Truman)都說過這樣的話：“不要在意個性上的缺點，先告訴我，他們每個人具備哪方面的能力。”正是由于這樣的用人觀念，這兩位總統擁有了20世紀美國歷史上最強有力的內閣。
4.向候選人以前的工作伙伴征詢意見。管理者一個人的判斷沒有價值，因為我們所有人都會有第一印象、偏見、喜好和厭惡。我們需要傾聽其他人的觀點。軍隊挑選將領或天主教挑選主教的時候，大范圍的討論是甄選過程的一個正式步驟，有能力的管理者們則會私下與人討論。德意志銀行(Deutsche
Bank)的前總裁赫爾曼·阿布斯(Hermann
Abs)近年來選用的合格管理者比其他任何人都多，正是他親自選拔的那些高層管理人員創造了德國戰后的“經濟復蘇奇跡”。他在選拔一個人之前，會找三四個此人的前上司或同事交換意見。
5.保證被任命者了解自己的工作。被任命者走上新工作崗位3～4個月后，他應當開始把注意力放到工作的要求上，而不是以前任務的要求上。管理者有責任把此人叫進辦公室并對他說：“你現在已經擔任地區銷售經理(或者隨便什么別的職位)3個月了。為了在新工作崗位上獲得成功，你必須做哪些事呢?仔細想想，1周或10天后用書面形式告訴我。不過我現在就可以告訴你：你目前應該做的事，肯定不是你之前做的那些使你得到這次晉升的事情。”
如果你作為管理者沒有做過這一點，那么就不能怪當選人的糟糕表現，只能怪你自己，是你自己沒盡到一個管理者的職責。
導致任命失敗的一個最重要的原因在于——據我所知，它也是美國管理中最大的浪費——是沒有徹底地考慮清楚，也沒有幫助他人徹底地考慮清楚新工作的要求。這里有一個最為典型的例子。幾個月前，我以前的一個才華橫溢的學生帶著哭腔打電話給我：“一年前，我得到了生平第一個大好機會，我的公司任命我為工程經理，但現在他們要辭退我，可我干得比從前都要好，我設計了3種可以獲得專利的成功產品。”事實上，這個學生并未認識到他的工作已經變了，相應的工作任務也要改變。
我們時常會這樣對自己說：“我肯定是做對了，要不我就得不到這份新工作。因此，我最好再多干點使我獲得晉升的那些事。”這樣想很自然。但大多數人并未意識到，一項不同的新工作要求不同的新行為。50多年前，我的一個老板把我提拔到一個比從前重要得多的職位上，4個月后，他批評了我。因為在隨后的4個月中，我繼續做著和以前同樣的事情。對他來說，他覺得自己有責任讓我了解新工作需要有不同的行為、不同的重心和不同的關系。
